国网聊城供电公司运用薪酬这个“杠杆”，探索实施了差异化的激励约束机制，统筹推进奖惩驱动和内在驱动，优化内部资源配置，提升人力资本效率效益，实现了收入与贡献匹配、人员与效益匹配，构建了“能增能减”的全面薪酬激励体系。“项目分红”实现多劳多得“我参与了3座35千伏简易站改造，上半年比同岗位同事多拿多元。”“我参与了5条35千伏线路改造设计，多拿多元。”11月18日，该公司省管产业单位员工杨振豫和张晓兵，在聊起收入时，感触良多，认为“没有白白的多付出”。受疫情影响，该公司今年电网建设任务压力大，所属莘县分公司承担了7座简易站改造任务，为更好更快地推进工程，灵活组建了“揭榜承包、动态管控、激励分红”的简易工程改造“项目组”，将项目利润的3%作为激励，促使员工在做好本职工作的前提下，多承包“项目组”工作。杨振豫和张晓兵加入项目组后承担了工作计划安排、到岗到位监督、工程进度跟进等工作，他俩分别拿到了“项目分红”的6％和5％。员工的腰包鼓了，公司改造工程也顺利竣工了。“责任包干”实现效率提高“活多人少”是供电企业长期面临的现状，为优化资源、提高效率，该公司在输电运检中心实行了“责任包干”制，“网格化”划分明码标价的线路巡视责任田，充分利用“增人不增资、减人不减资”，激发员工活力和创造力，实现工作效率、质量双提升。线路巡视第三小组承包了40%的责任田，团队成员每个月比另2组得多拿多元。“责任田制激发了我们工作的积极性和创新力，现在我们团队4个人已形成互学、互帮、共提升的利益共同体，大家分工明确，协同作战，充分运用信息化手段提升了线路缺陷发现、风险管控和应急处置能力。每个月的收成还不错。”组长于传维笑呵呵地说。该公司在供电所推行了“量化积分制+抢单制”的团队绩效分配机制，绩效工资与安全质量、生产管理、优质服务等挂钩，激励员工“抢活”，真正实现了激励奋进者、激发平庸者、激活懒惰者。年，供电所在整体减员56人的情况下，营商环境服务水平得到显著提升，综合排名高居全省第一位，员工收入高低倍比达3.34。“柔性团队”实现管理提升年上半年，该公司“线损率”指标在全省排名并列第1名，指标各项考核要素均达到全省最优水平，较同期有了明显提升。这归功于“线损治理”柔性团队。为打破专业壁垒，有效整合内部优势资源，激发组织活力、释放专业潜力、增强干事动力，该公司探索实施了柔性团队绩效管理，建立健全了团队组建、资源配置、运行管控和激励约束的全过程管理机制。灵活运用“以分计酬”“效益提成”“目标奖金”等方式，全面激发团队创造力和战斗力，促进管理水平的不断提升。“线损治理”柔性团队成员因角色分工、贡献程度、工作质量不同，激励差距为元，高低倍比达1.89倍，实现了凭绩取酬，有效激发了工作积极性，实现了员工和企业的双赢。（大众报业·大众日报客户端记者左丰岐通讯员赵寰董万光报道）
